Par Lambert Jerman et Evelyne Misiaszek
Les entreprises à succès comme Sigfox, BricoPrivé ou Hellocasa font partie de l’univers des scale-ups. Que ces entreprises soient jeunes ou matures, leur phase d’hypercroissance est une période très critique.

Le concept de « scale-up » comprend aujourd’hui des entreprises qui réalisent un chiffre d’affaires annuel supérieur à 5M€, avec une croissance d’au moins 10 à 20% sur trois ans. Après avoir dépassé le statut de start-up et avoir confirmé son modèle d’entreprise, la scale-up doit se transformer de façon rapide et à plusieurs niveaux : internationalisation, recrutement, développement de nouveaux partenariats commerciaux, techniques ou financiers. Son système de pilotage interne doit ainsi évoluer pour permettre à l’organisation d’affronter de nouveaux défis, en même temps que le dirigeant doit veiller à ce que les nouveaux outils de gestion mis en place soient adaptés à l’hypercroissance. Cette situation exige un équilibre subtil entre les décisions à court terme et la stratégie de l’entreprise à long terme.

L’hyper croissance débouche en effet sur une perte de proximité et un subtil équilibre est à atteindre.

Les besoins en recrutement étant par définition importants dans les entreprises en hypercroissance, le nombre de salariés augmente si vite que le dirigeant ne peut très vite plus superviser directement ses salariés ni les connaître personnellement. Cette perte de proximité hiérarchique est souvent exacerbée par un éloignement géographique de plus en plus important. La circulation de l’information peut ainsi être menacée dans la structure et mettre en danger la cohésion et la culture de l’organisation. Le charisme du dirigeant, ses valeurs et son engagement personnel, ne suffisent plus.

Pour faire face à cette réalité nouvelle, le dirigeant d’une scale-up doit aménager et renforcer la gouvernance ainsi que le système de pilotage de l’organisation, sans brider la créativité et l’innovation si importantes pour le développement de l’entreprise.

La construction de cet équilibre subtil, capable de maintenir la réactivité et la coordination informelle héritées de la start-up avec les procédures plus formelles et rationnellement définies indispensables à un groupe plus important, n’a rien d’évident. Quatre leviers d’action peuvent néanmoins être identifiés pour réduire la complexité de la transformation de l’entreprise et maintenir autant que possible la proximité nécessaire à sa cohésion.

  • La redéfinition et délégation effectives des responsabilités, par la montée en compétences des collaborateurs, notamment ceux à fort potentiel. Ceci exige du dirigeant une capacité d’écoute et de soutien à ses collaborateurs, auxquels il devra faire confiance et s’associer à la prise de décision.
    • Actions possibles :
      • Création de centres de responsabilité avec un vrai pouvoir décisionnel.
      • Respect des nouvelles prérogatives dans la durée malgré la tentation d’opérer des « raccourcis » face à des situations urgentes.
    • Une transmission d’informations fiable et agile. Pour être capable de déléguer, le dirigeant doit permettre la mise en place d’un système d’informations fiable et susceptible d’être adapté avec souplesse aux besoins des décideurs dans l’organisation.
      • Actions possibles :
        • Diffusion régulière d’informations de synthèse et d’indicateurs clés décrivant les leviers stratégiques de l’entreprise, avec l’intention « d’objectiver » l’activité, et à terme de mieux anticiper et faciliter la prise de décisions.
      • Une combinaison de contrôles formels et informels. En parallèle de la mise en place d’indicateurs, le dirigeant peut créer des occasions d’échange régulières avec ses équipes pour favoriser une meilleure circulation ascendante et descendante de l’information.
        • Actions possibles :
          • La création de rendez-vous récurrents, occasions d’échanges techniques, ainsi que des rencontres plus informelles et ponctuelles pour favoriser l’implication des équipes.
        • Le maintien de l’esprit entrepreneurial. La mise en place d’un système de pilotage plus structuré ne doit pas freiner l’innovation et la créativité au sein de l’organisation. Il est de la responsabilité du dirigeant d’entretenir l’esprit et les valeurs de sa société en maintenant une présence régulière aux côtés des équipes pour partager avec elles sa vision, sans néanmoins menacer l’autonomie dont elles ont besoin.
          • Actions :
            • La communication régulière des objectifs et des valeurs de l’entreprise, de la vision stratégique du dirigeant, des enjeux quotidiens et plus stratégiques de la réussite de l’hypercroissance.

Pour affronter les deux risques majeurs liés au pilotage de l’hypercroissance, à savoir la complexité plus importante de l’environnement de l’entreprise et la perte de proximité avec les équipes, le dirigeant d’une scale-up doit donc permettre à l’organisation de trouver un équilibre entre le système de pilotage très informel d’une start-up et le contrôle plus formel des grands groupes.

Article produit dans le cadre du partenariat « Scale UP – Gérer l’hypercroissance »

1, Le défi des scale-ups : Comment piloter l’hypercroissance d’une entreprise ? (1 = Etat d'installation, Le défi des scale-ups : Comment piloter l’hypercroissance d’une entreprise ? = état de mise à jour)

  1. robert dit :

    Excellent article qui synthétise particulièrement bien ce passage délicat du passage du statut de jeune enfant à l’adolescence des organisations entrainant des changements fondamentaux de modes de fonctionnement à gérer avec un souci de garder la cohésion des équipes.
    J’espère pouvoir lire prochainement la suite des impacts et solutions pour le passage des prochaines étapes de développement des organisations. Merci aux 2 auteurs.