Por Lourdes Pérez

Contrariamente a las opiniones imperantes, las pequeñas empresas no están condenadas a verse en desventaja en sus relaciones con las grandes empresas. Incluso tienen mucho que ganar, siempre que se encuentre un modo de funcionamiento pertinente que les impida competir en el reparto del valor creado.

¿En qué condiciones podría una alianza entre dos empresas beneficiar plena y equitativamente a ambos socios? Hasta la fecha, existe sobre esta materia de alguna manera un consenso: ante todo, es necesario que la cooperación reúna dos empresas de tamaño similar. Esta asociación (desarrollo de nuevos productos, conquista de nuevos mercados, creación de ingresos adicionales) fue pensada como un pastel para compartir, de manera que los beneficios se repartirían en función del peso y las aportaciones de cada socio. En este sentido, una alianza asimétrica vinculando a una gran empresa con una pyme tendría todas las posibilidades de llevarse a cabo en perjuicio de la segunda. Por otra parte, la literatura insiste en los riesgos para las pymes, que carecen de armas para luchar en esta relación de coopetición (cooperación – competición).

Prevalece la complementariedad sobre la similitud

La primera etapa consiste en la selección de un reducido número de socios. Debido a las limitaciones de tiempo, de organización y de recursos, una pyme no tiene los medios necesarios para involucrarse seriamente en múltiples alianzas con grandes empresas. Por lo tanto, tiene gran interés en construir una única asociación duradera con un socio cuyos objetivos estratégicos se complementen con los suyos. En nuestro caso, las motivaciones de las empresas por establecer un contacto eran muy diferentes: mientras que la pyme buscaba una solución tecnológica, la gran empresa veía una oportunidad de entrar en el mercado español, en un sector en el que todavía no estaba presente. Por consiguiente, no era una cuestión de repartir los beneficios de la cooperación, ya que eran diferentes para cada socio.

La segunda etapa es la construcción de una relación fuerte, un auténtico capital relacional que compensa el desequilibrio existente entre ambas estructuras. Por lo tanto, necesita una fuerte inversión por parte de la pyme, que debe nombrar a un “defensor” en el seno de la empresa, es decir, un interlocutor privilegiado, con un alto cargo, una personalidad influyente en todos los niveles de la empresa, capaz de defender el proyecto y de hacerlo avanzar a pesar de los obstáculos y trabas que puedan presentarse.

La tercera etapa consiste en desarrollar las propuestas de valor recíprocas. Al inicio de la cooperación, la pyme y la gran empresa perseguían cada una unos claros objetivos. Pero al entrar en el meollo del asunto, algunos parecían inviables, otros incompatibles, a la vez que aparecían nuevos objetivos. Lo importante es encontrar el justo equilibrio entre tenacidad y flexibilidad, es decir, saber mantener firmemente sus posturas teniendo en cuenta las de su socio y los imprevistos, a riesgo de que se reconsideren los objetivos iniciales. Esto requiere saber escuchar, tener una mente abierta y conocer a su socio, sus objetivos y sus motivaciones.

Beneficios íntegros para cada uno

El éxito de esta estrategia demuestra claramente que es inevitable que la cooperación asimétrica se realice en detrimento del más pequeño. En este caso, cada socio obtuvo la totalidad de lo que buscaba, ya que sus expectativas no eran contradictorias y porque supieron aunar sus compatibilidades. Esta nueva percepción de la asimetría del espíritu cooperativo, mayor que en la relación de fuerzas, abre las puertas a nuevas perspectivas para la comprensión y la gestión de relaciones entre socios desiguales.

Conforme a una entrevista con Lourdes Pérez y el artículo “Uneven partners: managing the power balance”, Lourdes Pérez y Jesús J. Cambra-Fierro, Journal of Business Strategy, 2015.
Metodología
Lourdes Pérez y Jesús J. Cambra-Fierro realizaron un estudio de caso cualitativo tomando como ejemplo dos empresas, una pyme española y una gran empresa italiana, partícipes de una alianza asimétrica. Las informaciones obtenidas proceden del examen documental (información pública, información sectorial, base de datos) y de un análisis de la literatura científica. Además, se llevaron a cabo entrevistas con varios interlocutores preferentes de cada empresa, quienes se sometieron a cuestionarios abiertos, permitiendo que surgieran grandes cuestiones del estudio y construir una matriz. Las conclusiones del estudio son el resultado del contraste de diferentes fuentes.

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