Par Kévin Carillo

Le développement rapide des technologies de communication collaboratives comme une alternative à l’usage des e-mails offre aux entreprises des opportunités de transformation en profondeur. Mais il nécessite des mesures d’accompagnement pour générer une véritable culture du partage des connaissances.

L’irruption dans les entreprises des technologies de communication collaboratives issues du web 2.0 est rapide et massive. Réseaux sociaux internes, vidéoconférences, blogs et microblogs, wikis, partage de documents : toujours plus nombreuses sont celles qui adoptent ces outils interconnectés ouvrant des perspectives de transformation en profondeur de leur organisation et des habitudes de travail de leurs salariés, avec l’espoir d’améliorer leur productivité et leurs performances. A l’organisation traditionnelle en silos, dans laquelle les différents départements, fonctions ou niveaux hiérarchiques fonctionnent de manière cloisonnée et dans une forme de compétition interne, se substitue ainsi peu à peu un nouveau modèle d’entreprise 2.0, plus ouvert, caractérisé par une collaboration accrue des salariés par-delà ces cadres rigides et par le partage de connaissances, dans une sorte de forum en lui-même créateur de connaissances.

Parallèlement à cette révolution organisationnelle, les outils collaboratifs sont de nature à apporter une solution efficace au problème devenu récurrent de la prolifération des e-mails. Révolutionnaire en son temps, unanimement adopté dans le monde du travail, cet outil est victime de son succès, au point que son usage excessif devient un frein sérieux à la productivité : les salariés en reçoivent des dizaines par jour, passent des heures à les lire, ne les ouvrent pas tous, en perdent, voient leurs messageries saturer… Au final, la communication se fait mal et la collaboration au sein de l’entreprise se trouve pénalisée, alors que certains types d’interaction qui ont lieu par e-mail sont plus adaptés à d’autres types de canaux. C’est le cas par exemple des échanges de nature conversationnelle ou des conversations au sein d’un groupe ou d’une communauté pour partager des connaissances ou générer des idées.

Cependant, la coopération et le partage des connaissances ne se décrètent pas. Il est très pertinent de mettre à la disposition des salariés des outils alternatifs, encore faut-il faire en sorte qu’ils se les approprient et en fassent bon usage. D’autant plus qu’il s’agit de technologies disruptives qui modifient radicalement les habitudes et travail et les modes de relation.

Le rôle essentiel de l’habitude

Nos recherches visent précisément à déterminer dans quelle mesure l’habitude d’utilisation des outils collaboratifs, c’est-à-dire leur usage courant et automatique, routinier, influent sur la propension des salariés à partager les connaissances, dans un contexte où ils ne disposent plus d’e-mail. Pour cela, le modèle théorique développé identifiait trois bénéfices perçus de l’usage d’une plateforme collaborative de communication : l’avantage relatif que cela procure (c’est utile pour mon travail), la compatibilité (cela a du sens par rapport à mes besoins, aux tâches que je dois accomplir dans mon travail, à la nature même de ma fonction) et la facilité d’utilisation. Il émettait l’hypothèse que ces bénéfices avaient un effet direct sur l’habitude d’utilisation ainsi que sur le fait de partager les connaissances. Nous postulions également que, l’habitude d’utilisation avait un effet catalyseur sur chacun de ces bénéfices perçus dans leur relation avec le partage des connaissances.

Pour mesurer la validité de ces différentes hypothèses, une étude de terrain a été réalisée auprès d’une société de services IT et de consulting. Les résultats sont les suivants : la perception d’un avantage relatif à utiliser les outils collaboratifs favorise fortement l’habitude d’utilisation et le partage de connaissances ; de même, la facilité d’utilisation a un impact sur l’habitude. En revanche, aucun lien direct n’a été confirmé entre la facilité d’utilisation et le partage des connaissances. L’étude n’a pas non plus établi d’effet immédiat de la compatibilité sur l’habitude et sur le partage des connaissances. Concernant l’interrogation principale de l’étude, c’est-à-dire le rôle joué par l’habitude, les résultats montrent qu’il est très important puisqu’elle amplifie l’impact de l’avantage relatif et de la compatibilité sur le partage des connaissances.

Évolution technologique et facteur humain

Cela confirme que la mise à disposition de technologies, aussi performantes soient-elles, ne suffit pas à changer les comportements, elle doit s’accompagner d’un sentiment d’habitude : plus les salariés seront à l’aise avec les outils collaboratifs, plus le partage des connaissances entrera dans leurs mœurs et plus ils adopteront les codes et les méthodes de l’entreprise 2.0.

Dès lors, tout l’enjeu pour le management est de générer ce sentiment d’habitude, et pour cela, les résultats de l’étude montrent qu’il dispose de deux leviers d’action privilégiés : faire percevoir aux salariés qu’utiliser une plateforme collaborative est non seulement réellement utile mais également facile. Cela suppose de mettre en œuvre un ensemble de mesures parfois très simples : communiquer, proposer des incitations, sous forme de jeu ou de concours, partager des expériences d’utilisateurs avancées, organiser des actions pédagogiques ciblées…

Au bout du compte, ce travail de recherche souligne une problématique classique lorsqu’on étudie les systèmes d’information : l’importance du facteur humain. Il ne suffit pas d’implanter une plateforme collaborative pour que l’entreprise devienne 2.0. L’acquisition d’une culture collaborative doit précéder la mise en œuvre des outils.

Par Kévin Carillo et l’article « Email-free collaboration: An exploratory study on the formation of new work habits among knowledge workers », Jean-Charles Pillet et Kévin Carillo, International Journal of Information Management, novembre 2015.
Méthodologie

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